前面简单介绍过供应链有三流，分别是资金流、信息流和实物流，它们和供应链五大职能相对应，在横向和纵向两个维度构成一个立体的供应链结构。打个比喻来形容就是，五大职能如同五个桥墩，而资金流、信息流和实物流就如同是不同层面的桥面，将五个桥墩链接起来，形成一个完整的立交桥。三流就像是这座大桥里的公路、铁路和人行道，虽然作用不同，却都是大桥的一部分，不可或缺。首先说资金流，前面提到过，资金流是供应链活动的驱动
前面简单介绍过供应链有三流，分别是资金流、信息流和实物流，它们和供应链五大职能相对应，在横向和纵向两个维度构成一个立体的供应链结构。打个比喻来形容就是，五大职能如同五个桥墩，而资金流、信息流和实物流就如同是不同层面的桥面，将五个桥墩链接起来，形成一个完整的立交桥。三流就像是这座大桥里的公路、铁路和人行道，虽然作用不同，却都是大桥的一部分，不可或缺。
首先说资金流，前面提到过，资金流是供应链活动的驱动器，是供应链活动得以顺畅且持续进行的重要保障，一旦资金流出现问题，供应链必将随之产生重大影响甚至断裂，就此失去活力。究其原因，就在于商业活动的本质就是获取利润，一旦商业活动不能获取利润，那么也就丧失了其本来的价值，造成的结果无疑就是商业活动的停止。
资金流通常是单向的，即由需求方的客户，流转进入核心企业，由核心企业再向上游供应商处流转。以需求为始，供应为止，在单供应链环中就算是完成一次资金流转，也就是资金流最直观的表现。而资金不断地向上游延展，通过一个个核心企业，传导到其供应商处，最终以各种形式流转到消费者手中，再向外形成购买活动，就促成了整个社会的经济活动，为社会经济带来活力。这也就是资金流之所以能够给供应链带来活力的根本原因。当然，每次资金流的上延，都会被现阶段的核心企业节流一部分，这就是企业的毛利，也就是利润的来源，也是驱动商业活动的原动力。了解供应链的动力源和活力源，就要在资金的流动性上和利润性上做好文章，一个健康的供应链资金流必然是流动顺畅且有利可图的。
资金流在单个供应链环上有两个关键节点，客户付钱给核心企业是第一个节点，核心企业付费给供应商是第二个节点。梳理好这两个节点的流程和规则，是保证资金流转顺畅的关键，而这两个节点的关键责任人，就是和客户与供应商对接的需求职能和采购职能。
两个节点分开来讲，第一个节点的特点很明显，核心企业是作为乙方的角色出现的，在甲方面前多少有些胆怯，在这个环节里负责的需求职能不但要具备技巧也需要建立起心理支柱，可以和客户在同一层级，探讨和保障资金流的流转顺畅。
给客户供完货后，怎么保证客户能够按时按量地把钱付过来，完成资金流的第一阶段流转，是需求职能也就是市场岗位的重要职责。客户千千万万，场景形形色色，每个客户不付款的原因都有些不一样，没有什么放之四海而皆准的万金油，必须要秉承具体问题具体分析的原则。但是从大面上讲可以分为四大类，分别是流程类、客情类、资金类和异常类。
流程类是在中大型企业的合作中常常遇到的问题，付款意愿和资金池都没有问题，但是因为流程中存在的异常，或者信息差异等原因造成了付款的滞后。有些甚至是客户没有什么明确的付款周期，核心企业也没能有效地提醒客户，从而造成付款迟滞。这方面的问题虽然成因万千，但是归根结底是流程不清，规则不明，双方责任划分不明确。造成的后果经常就是一笔糊涂账，理不清，付不出。对付这种情况，首先要对双方的财务制度有充分的认知，知道何时对账，怎么对账，需要什么单据，如何开票，怎么申请等等信息、在此基础上，建立明确的对账规则、周期规则、付款流程、复盘规则等，把双方的对接流程整理清楚，账期长一些都不是问题，只要能让资金流顺畅的滚动起来就能保证正常运转。
第二个大的原因是客情类，也就是客户关系问题造成的付款问题。在流程上已经明确了，客户的资金池没有问题，但是客户的请款人或对接人就是不给办理，总有这样或那样的原因，比如最近太忙了，最近请假了等等原因。总之没有什么明确的客观理由，这个时候通常是因为这个关键人在客情上出现了问题。需求端岗位就需要在客情关系上多做工作，多和客户交流，了解其关注的环节，帮助解决问题，促进资金流的顺畅。
第三个原因也是面对中小企业客户为主的核心企业常常遇到的问题，尤其是在经济情况不好的环境下，资金池枯竭，资金链断裂是中小企业时常发生的事情。一旦遇到这种问题，很难有好的解决办法，很可能会拖累的核心企业资金出现问题，形成恶劣后果。对于这种情况需要从前后两个维度处理。第一是准入规则，也就是在前端对客户的资质情况资金和经营情况进行详尽的调研，谨慎给予账期，最好采用预付或现结的形式交易。第二是保护机制，也就是在后端，随时监控高风险客户情况，一旦有异常，及时采取措施，切断供货，建立催缴小组，追讨欠款。
最后一个常见场景就是存在交付异常的情况，比如丢损问题、质量问题、服务问题等售后问题未能理清的，客户通常会压下款项不回。处理这类问题同样需要从两方面入手。第一，必然是要积极的解决问题，为客户尽早的处理异常情况，把卡点解除掉，客户也会愿意尽快付出款项。第二是对自己这个行业的异常率有所判断，在行业通用的异常率范围内和客户沟通免责交付，或者在合理的情况下和客户沟通异常抵扣或暂压策略，也就可以将无异常部分先行按照规则付出，避免大笔资金质押。
以上四条是经营活动中较为常见的延迟付款原因，但对比千变万化的实际场景并不全面，就这四类而言，也有许多细节上的变化，比如流程类里提到的仅仅是简单的一级付款，实际情况中可能存在两级、三级甚至更多的付款层级，也就是A要付给B，B才能付给C，而你所在的核心企业可能是D也可能是X，每多一层级，打通难度就是几何倍数的增加，梳理的阻力就越大，但是梳理环节仍然是唯一的通路。
还有一点是在实际的场景中，即便是相同的类型，其背后的逻辑和所应采用的处理方式也不尽相同，打个比方，同样是资金链断裂，有的客户是彻底断裂，破产倒闭是最好的归宿，这种情况的处理方式和暂时资金断裂，帮一把就可以渡过难关的客户，又是不同处理方法。所以在处理的时候，不能教条，要考虑多方面的因素，还那句话，具体问题要能够具体分析。
前端的资金流保住了，就一般情况下而言，核心企业的自身的资金流也就正常了（核心企业自身决策异常除外），那么如何保证后端上游供应商的资金流顺畅就是采购端需要着重思考的问题了。如果说，保证前端的资金流更多的靠的是能力，那么保证后端资金流顺畅的要点则是能力和格局并重的。
对于供应商的付款，通常情况下不会像客户付款那么的被动，作为甲方出现的核心企业终于有了一点话语权。但在实际的操作中同样会存在上面的问题，最常见的依然是流程不清晰。首先是核心企业自身的流程不清，然后是供应商的流程不清，两者之间的对接更是一塌糊涂。有时候甚至是采购自己都不清楚自己内部的付款流程，需要一遍遍的在财务、仓库等相关的部门之间跑来跑去。如果碰到那种懒采购，让供应商自己去跑，就更难了。所以，作为核心企业，最重要的就是要在格局上放开，真正地让自己站在整个供应链上思考，而不是为了点小便宜小利益，损伤整个供应链的健康。更别说态度上的问题，造成的供应链迟缓，更是一种恶疾。
态度摆正是第一位，接下来就是要解决流程中的问题，要把结款所需的资料和流程，给供应商同步好。大部分供应商还是希望尽快结款的（个别例外，我亲眼见过那种半年一年都不着急结款的供应商，不过很少而已），只是因为各种各样的原因，选择无奈的等待。如果采购能够主动把资金流上的障碍铲除，让供应商能够按时收到货款，在供应商管理上也会是一大助力。
如果是履约中存在的问题，则要视情况而定，押款不失为一种督促供应商加快解决问题的手段，但是一定要依实际情况而定，谨慎使用。如果供应商已经在针对问题订单竭尽全力的协助解决，那么押款反而会成为一种起到反作用的动作。只有在供应商配合度过低，已经处于分手的边缘时使用才能有一定的效果，这实际上是一种没有办法，带一定胁迫性质的方法。所以首先，采购还是应该从中协调，一事一议，问题订单之外保障资金流转，问题订单则尽快解决问题，确保资金顺畅。
资金问题是企业经营中常常遇到的困境，对于临时性的资金困难，应及时和供应商沟通，取得谅解，避免由此产生误会。在困难过去后，及时支付款项，并对供应商的支持表示感谢。
资金流是供应链的输血大动脉，是一个连续的过程，所以保障资金流的充分流动性，是上游下游共同协作的结果，单独一方的努力并不能彻底的解决问题。流程、规则、意愿、能力及协作，是保障资金流转顺畅的最核心内容，不管是从哪个方向出发，都应在这几个方面去打通和梳理，必定能有很好的改善。
资金流的流动性是供应链的活力源，而其利润属性则是供应链的动力源。简单来讲，任何商业活动、商业组织其本质目的就是为了获取利润，逐利性是商业的根本属性。马克思的资本论说过：“资本害怕没有利润或利润太少就像自然害怕真空一样。一旦有适当的利润，资本就胆大起来。如果有10%的利润，它就保证到处被使用；有20%的利润，它就活跃起来；有50%的利润，它就铤而走险；为了100%的利润，它践踏一切人间法律；有300%的利润，它就敢犯任何罪行，甚至冒绞首的危险。如果动乱和纷争能带来利润，它就会鼓励动乱和纷争。走私和贩卖奴隶就是证明。”这就是商业的本质。
我们反对犯罪和垄断所产生的暴利，但尊重供应链中各个角色应得的合理利润，这同样也是他们的劳动成果。我绝不相信在没有任何利润的前提下，一个供应链组织，一个企业能够长久的运营，这是不现实的，没有形成良性内部循环的企业，不可能走的下去，也没有资本会允许它走下去。当然这个利润可能是账面上的，也可能是其他方面的，可能是眼前的，也可能是未来的，总之它要有。
这也说明企业在选择客户的时候要有针对性，确定这个客户对企业的价值是什么，也就是客户结构是什么。有提供基本费用的，有提供超额利润的，有提供背书的。不同的客户，不同的方案，既不能什么客户都接，也不能一招鲜吃遍天。这都需要根据企业自身的业务形态，所处阶段去做分析，明确需要什么样的客户结构，保障利润，才能保证供应链的动力。
对待下游供应商，最不应该做的，就是杀鸡取卵式的议价方式，把供应商的所有利润榨干。在短期看可能能够获得一些利益，但是损伤了供应商的根本动力，很快就会被有能力的供应商抛弃。最终就是身边围绕着一群低质量的供应商团体，摧毁了自己的商品和服务体系，在市场上不再有竞争力，逐步被市场淘汰。
流动性和利润性是供应链资金流的两大要点，在实际情况中通常都是被人挂在嘴边却执行乏力的情况，而把这两项落实的实处，才能为供应链系统，打下一个比较坚实的基础。
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