在银行工作的朋友，有没有听领导（注意是直属领导）问过你这句话：我们的任务是多少？如果有，不知道你当时是什么感觉？且听我细细道来。话说在银行工作快10年了，前几天碰到的事，又一次刷新了我对银行高层领导的认知。我工作单位是一级（也就是省级）分行部门，再一层机构就是总行部门了，主要负责个人贷款业务。今年以来，由于房价、疫情等等原因，个人贷款业务情况一直不好。事情是这样的，总行部门新的总经理上任，召开线上
在银行工作的朋友，有没有听领导（注意是直属领导）问过你这句话：
我们的任务是多少？
如果有，不知道你当时是什么感觉？且听我细细道来。
话说在银行工作快10年了，前几天碰到的事，又一次刷新了我对银行高层领导的认知。
我工作单位是一级（也就是省级）分行部门，再一层机构就是总行部门了，主要负责个人贷款业务。今年以来，由于房价、疫情等等原因，个人贷款业务情况一直不好。
事情是这样的，总行部门新的总经理上任，召开线上会议（因为总行在北京）督办业务。分行这边行领导、部门老总都在。
线上那头，总行新上任的部门总经理慨陈词，说了一堆要加快业务推广，真抓实干、实现高质量发展云云，力争提前完成全年任务。
新官上任三把火嘛，这个我还是懂的，所以当时也没太当真。不过，重点在会后。
散会了，线上视频断掉之后，分行行长问的一句话，倒是让我猝不及防。只见分行行长崩着一张脸，问：“我们的全年任务是多少？”
当时我确实大为震憾，也像吃了颗死苍绳一般反感和恶心。
确实没想到，作为主管整个分行业务的行领导，一些业务详情、流程细节不知道是可以理解的，但这个分行行长竟然不知道我们全年的任务要做多少？连个目标都不知道？那他平时是怎么带领下属、怎么开展工作、怎么进行管理的？
行里还天天开会，各种文山会海，一再强调的绩效导向、目标导向，而我们高层的领导，连目标是多少都不知道。
我们部门的总经理小心翼翼地回答：“XX亿。”
分行行长：“怎么完成？”
总经理：“……”
行长：“任务怎么完成都没想好？为什么没有想好？没想好叫我来开什么会？怎么做也没个成形的方案？你们都是想什么的？晚上给我弄出来！明天再给我汇报！”
夜晚，一群人忙碌，翻出各种陈年材料上记载的措施，在每条措施后，拍拍脑袋，加一个数量，然后加起来刚好是XX亿。
全年要做多少业务，行长不知道；怎么做业务，行长不说，要下属自己想；方案有没有可行性，行长不管，反正任务必然要完成的。
不知、不说，不管，这就是三不型领导。也正是这样的领导，会提这样的要求：让下属一个晚上想出全年的问题的答案。
这件事所反映的根源是什么呢？我认为，可以描述为银行“战略层的衰败”。
由于银行业产品和服务的同质化，一级（省级）分行的领导，其实承担更多的是战略层的职责，而不能简单理解为一个分公司的CEO。
也就是说，他要负责为全行的业务发展指明方向，重点做哪些业务、发展哪些客群、市场机遇在哪里、哪些是红海、哪些是蓝海，风险又在哪里。
比如说，业内某家品牌银行（业内的朋友应该知道我说的哪家银行），以零售业务为重点，对个人客户的服务打造非常成功，这就是它的战略。
很遗憾，更多的大银行，特别是国有银行，没有这样的战略层加持。这类银行靠的是KPI考核去驱动，事无巨细都列入考核指标。
考核的压力从分行行长，传导到分行部门，分行部门传导到支行行长，支行行长传导到网点行长，网点行长再传导到员工。压力层层传导，美其名曰：压实主体责任。
所以，压力都传导下去了，战略层不知基层任务、不知民间疾苦，自然就无法规划全行的走向。
主帅无能，累死三军。战略层衰败，就是银行衰败的重要原因。
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